在完成一个大项目后PMO突然发起项目回顾会议,会议邮件里面邀请了几十个未参与的各阶别各职能单位人员。邮件内文没有任何铺垫和会议背景说明,只草草数字请接收人员提供某某项目的Lesson learn回顾想法。
根据721模型,项目的正确成功复盘,吸收了70%的经验,从他人身上再学习20%,大多数人都可以成长为优等生,给后续工作带来很多改进和帮助。
会议是公司大佬授意PMO主持的,虽然会议的主题不明,也有不少成员根据项目中自我感受的关键时间回顾了不少问题想法,这些想法也得到了一些反馈和后续改善的方向。
但就会后感受,缺乏了以下几点,这并不是个成功的复盘:
- 无主题,无中心。参会人员提供的内容都只是基于个人的想法,挨个过Lesson learn 想法的时候成了聊天大会,东一下西一戳,覆盖不了全盘。
- 资料体现不了项目。本意为复盘项目,结果资料内容大部分在复盘项目中的一两件失效案例,风向带偏。
- 气氛过于和谐,缺乏深度挖掘。PMO不了解项目,参与人员也不针对问题展开检讨批评,赞声一片,分析问题蜻蜓点水。问题复盘不清,追踪责任人也就不明,最后变得提出问题者反而需要问题解决人。
- 只讲drawback,没有谈及成功点。复盘应该为后续项目扬长避短,而整个回顾会议没有提到成功的经验。
- 会议总结无有效跟进。该PMO本身就不属于项目组内部人员,会议总结完后事情也就结束,不可能做有效跟进,需要改进的问题还是会继续存在。
希望以后项目复盘还是选真正了解项目的人,认真回顾,反思和重构,不再流于形式。
附三张项目复盘思维导图: